Dans un contexte économique d’incertitude où le succès des levées de fonds n’est plus garanti, les biotechs et les medtechs en recherche d’alternatives sont parfois tentées par les dual tracks, couplant simultanément des tours de financement et un processus de cession.
Historiquement, ces opérations permettaient aux actionnaires d’optimiser les offres sur les deux volets (levées de fonds et cession). Actuellement, il s’agit davantage de diversifier les recherches de solutions dans un espace de temps contraint par l’échéance de trésorerie dont disposent les biotechs et les medtechs. Ces dual tracks sont donc généralement peu anticipés. Comment en faire des succès ?
Aligner les calendriers, un vrai challenge
Les durées et dynamiques des levées de fonds et des processus de cession diffèrent sensiblement.
Là où les fonds d’investissement ne lanceront leurs audits qu’une fois une exclusivité consentie, ce qui bloquera la recherche de financements alternatifs, les acquéreurs stratégiques potentiels engageront rapidement des ressources mais seront également susceptibles d’interrompre le processus bien plus tardivement en fonction de leurs validations internes.
Ainsi, quand bien même elles mèneraient un dual track, les biotechs et medtechs sont souvent contraintes de favoriser un processus par rapport à l’autre, voire de mettre l’un en pause sans disposer d’une parfaite visibilité sur les chances de succès de l’autre. Comprendre les éléments de calendriers induits par une cession et les mettre en perspective par rapport à l’horizon de trésorerie est alors essentiel.
Anticiper les discussions pénibles
Les audits des processus de cession sont généralement menés par plusieurs acquéreurs stratégiques en parallèle et nettement plus poussés qu’en levée de fonds. L’anticipation des audits et des points d’achoppement éventuels avec l’appui de conseils externes (liberté d’exploitation, établissement des comptes, analyse des contrats-clés susceptibles d’être remis en cause par l’opération tels que les licences …) permettra d’optimiser cette phase et le calendrier mais également d’éviter que l’acquéreur potentiel n’utilise ce risque dans les négociations du prix ou des garanties.
Par ailleurs, se lancer dans un processus de cession exacerbe généralement les divergences d’intérêts entre les parties prenantes à l’opération (investisseurs, le cas échéant disposant de prix de revient différents, fondateurs actifs ou passifs, opérationnels…) et ce dès le début du processus. Afin de faire front commun face à l’acquéreur potentiel et éviter de ralentir les négociations ultérieures, il est clé de définir un ou des groupes de travail, notamment un sous-comité au niveau du conseil d’administration, représentant les différents intérêts et habilité à mener les discussions. Anticiper et gérer ces divergences est essentiel pour le succès d’une cession mais permet également, en cas de levée de fonds, que l’ensemble des intervenants cohabitent sereinement jusqu’à l’événement de liquidité.
Intégrer les autorisations réglementaires dans la réflexion
Quand bien même les autorisations réglementaires (autorisation des investissements étrangers et concurrence) commencent à s’imposer dans certaines levées de fonds, elles sont généralement inévitables dans les processus de cession de biotechs et medtechs. Outre les délais qu’elles induisent, elles font porter un aléa sur la réalisation finale de l’opération.
Les biotechs et la plupart des medtechs entrent dans le champ des autorisations des investissements étrangers français. En fonction de leur organisation ou de leurs activités, elles peuvent également tomber sous le coup des autorisations américaines (CFIUS) ou encore d’autres juridictions.
Indépendamment de la réalisation d’un chiffre d’affaires, la cession de biotechs ou medtechs peut nécessiter des autorisations en droit de la concurrence. Certaines juridictions imposent des autorisations en fonction de la valeur de la transaction (comme les Etats-Unis). Par ailleurs, les autorités sont de plus en plus vigilantes à l’égard des acquisitions de startups, soit qu’elles aient un impact sur le futur paysage concurrentiel compte tenu du caractère disruptif de la technologie, soit que leur objectif soit de « tuer » une future technologie (killer acquisition).
Ainsi, outre le lancement de deux opérations en parallèle, le niveau de complexité d’une cession et les difficultés de coordination, rien ne doit être négligé. À défaut la société et ses actionnaires pourraient ne pas s’en relever.
Anne-Charlotte Rivière et Louis Taslé d’Héliand, avocats Goodwin